２１Ｃ型人材マネジメントは、ビジネスモデル支援型である。ビジネスモデルで闘うためには、数多くの組織内一人親方が必要なので、その目標は、「組織内一人親方に好ましい生態系を創る」になるし、人材開発の目標も「組織内一人親方の育成」になる。そのため、これまで、ＨＲＭを構築するとき、経営者やＨＲ部門はどのように考えるべきかを議論してきた。また、契約の一方の当事者である従業員（組織内一人親方あるいはその候補生）は、どうふるまうかを検討してきた。しかし、ＨＲＭのステークホルダーは経営者、従業員以外にも存在する。そこで、人材開発という部品の山を考えるにあたって、改めて、ビジネスモデル支援型ＨＲＭとステークホルダーの関係について整理してみたい。

　ＨＲＭのステークホルダーについての考え方は、本コラム「vol.６ 概ねの方向を決める手がかり（５）正義の味方かダークサイドか」でのべたようなＨＲＭについての考え方が色濃く反映される。筆者の考え方は、どちらかといえば「正義の味方派」よりは「ダークサイド派」に近く、ＨＲＭの対象を限定的に捉えることに賛成である。ただし、限定のしかたが、「ビジネスモデル支援型」である。ビジネスモデルには「お客さんに対する考え方」、「競争戦略」、ビジネスモデルや戦略を実行するための「リーダーシップ」の三要素が関係する。それらと独立的にＨＲＭが存在するとは考えないため、対象を限定的に考えても、従来型のＨＲＭよりも、取り扱う課題の範囲は広い。

安定した成長期には、キャリアという問題をあまり深く考えなくとも十分生きていくことは可能であった。従ってキャリア観は、あったほうが良いが、常に必要とまでは言えない。ダークサイドの「へたな手助けをするから、かえってキャリアについての考え方が頑なになり、人生の目的も見つけられない。カウンセリングをすれば会社の業績が向上するという保障もない。悪しき温情主義だ」という意見にある程度賛成なのも、現実的なキャリア選択のために必要な考え方を教えたほうがよい、という意見からすれば、「生き方は自分で見つけるべきで、下手な手助けは有害」だからである。

　ＨＲＭのステークホルダーには、経営者、ラインマネジャー、従業員といった内部の関係者のほかに、株主、顧客、地域社会といった外部の関係者が存在する。これらの多様な関係者に有用な価値を創造してはじめてＨＲＭは、その役割をはたしたことになるが、あくまでも「ビジネスモデルの範囲内で」である。ビジネスモデルが対象としていない顧客については、直接的には貢献できない。例えば、「顧客に対して誠実である企業が成功する」という実例を示すことにより自分の顧客以外の人にも有用な価値が、広い意味で提供できたとしても、それはＨＲＭとは別な話と考えるべきである。次回は、ステークホルダー別に、ＨＲＭがどんな価値を提供できるか考えてみよう。