make or buyが基本で、競争相手に勝っているときは、プロを目指す若者を見習いとして採用し、育てる。負けているときは、追い付くために必要な人材の中途採用が中心になる。採用規模は「Go」 or「 No go」で勝ち負けの判定基準(これは事業別に独自に設ける)に従い決定する。
Go 判定の場合は、競争優位の状況に応じ、ほんの少し勝っている程度なら、内部からの再配置、大きく勝っている場合は勝ち具合により採用人員枠(含む予算)増
No go 判定の場合、状況の厳しさに応じ、配属停止、再配置、希望退職、解雇の順で対応
当然だが、引き分けの場合はなにもしない。
採用の原則が「この指とまれ」であるので、配置も「この指とまれ方式」で、その実行水準をリアル・オプション方式により決定する。
Go の場合は、キャリア相談や目標管理面談時の自己申告内容より選択し、社内公募、人事異動(昇格などの優遇措置を伴う)の順で行う。
No go の場合も、ほぼ上記と同様な内容で削減する人を特定する。
処遇の原則はマーケット・プライスである。リアル・オプションがかかわるのは、それにどの程度おまけをつけるかを決める時である。
Go の場合は、賞与やLTIPなどのインセンティブ、No go の場合は、希望退職時の奨励金等の増額に使うことが出来る。
人材開発投資は、戦略実行手段の一つなので、リアル・オプション方式は、あまりなじまない。(但し、だれに優先的に人材開発の機会を割り当てるかは、個人への投資と考えると、研究開発投資と同じなので、使うことができる。進捗の判定方式は、キャリアパスごとに定めることになるので、別途人材開発の項で議論しよう)