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Ｑ１．課長研修がマンネリ化しているので改定したいのですが。 |
◆Answer◆
通常の研修が陥りやすい欠点は、研修が幹部の話、講師の講演という形で並べられているだけで、単なる連続講演会にすぎないものになってしまうことです。
３ＤＬＡの考え方は、学習は三つの局面を経て成立すると考えるので、何をどの程度教えるかを検討するだけでなく、「どのように参加者の心を動かすか」「学んだことを実際の局面で使用してもらう方法」などを、研修の組み立てを考える際に、依頼者側と一緒に十分検討します。
心を動かす準備としての事前課題や職場に戻ったときになにをするかを考えさせるリエントリープログラム等は、その一例です。
（「３ＤＬＡの考え方」の詳細はこちらを参照ください）
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Ｑ２．民間企業のノウハウを活用し組織を活性化したいのですが。
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◆Answer◆
組織を活性化するためには、どこに問題があるかを確認する必要があります。
３ＤＬＡの方法は、変革の不等式と呼ぶ考え方を使って問題点を把握します。
変革の不等式とは以下のとおりですが：
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Ｄ：Dissatisfaction 現状に対する不満
Ｖ：Vision どう変えたいかという展望
Ｐ：Process 変革のプロセス
Ｃ：Cost 変革に伴うコスト |
現状は、Ｄが不足しているのか、Ｖがはっきりしていないのか、それともＰについて意見の不一致がみられるのかを検討のうえ、組織の活性化策、例えば戦略検討会議やクロスファンクショナルチームによる活動、階層別研修や選抜研修などの体系見直し、チームビルディングやリーダーシップ研修といった変革に必要なスキルの開発などを提案、実行のお手伝いをいたします。
（マネジメント教育体系の構築支援事業については、 こちらを参照ください）
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Ｑ３．経営幹部の育成のために選抜教育制度を設けたいのですが、相談に乗っていただけますか。 |
◆Answer◆
選抜研修の導入には、導入に賛成する土壌をつくることに注力しないと、「選ばれなかった人の士気が低下する」とった議論に終始してしまい、ものごとが前進しません。従って、土壌作りからローテーションや評価制度のありかたまで、ＨＲＭ全般についての議論を重ねた上で、工程表を作成し取り組むことになります。なによりもトップやボードメンバーのサポートが大切です。
（経営幹部育成のための選抜教育制度については、著書 「Aクラス人材の育成戦略」にて詳細をご説明しています）
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Ｑ４．グローバル人材の育成はどうしたらよいのですか。 |
◆Answer◆
グローバル人材というと語学力や異文化コミュニケーション力、ＭＢＡ取得者といった「特別な人材」を想定しがちです。 しかし実際は、海外事業の発展段階により直面する課題は異なるため、必要とされる人材も異なります。
従って、特別な人を育成するのではなく、業務遂行能力で人選し、その人にトレーニングをほどこしたり、 不足する能力を他のメンバーが補うなどチームとしての対応を考えたりする方が、本筋です。 「語学は当然必要で、各人が自分で努力するべきこと」といった気風を創る努力はしなければいけませんが、 海外事業も自律的プロ人材が育っていれば、あまり心配する必要はありません。グローバル人材という特別な人を育てようとするよりは、 自律的プロ人材の育成に尽力すべきです。
一方で、海外の業務は私には関係がないと思う人が多数だと、海外事業はうまくいきません。 国内事業とまったく独立的に成立する海外事業はまれです。海外事業の理解者を増やす、内なる国際化教育は、階層別に十分おこなう必要が あります。また、中長期的には、自社の海外事業の発展段階がどの辺にあり、次のフェーズにいつごろ到達するかを考えながら、 必要な業務遂行能力を持つ人材を準備していくことが大切です。
なお海外事業の発展段階のモデルは、概略以下のようですが、 フェーズの飛び級や進級しないという選択もありますので注意が必要です。
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１ |
：日本からの輸出、海外に販売子会社 |
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２（前期） |
：輸出を代替する形での現地生産、国際事業部 |
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（後期） |
：現地生産の本格化、高級品は日本から輸出 |
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３ |
：日本への持ち帰り、近隣国への輸出、地域統括会社 |
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４ |
：日本向けの高級品も生産、日本の工場は開発センター化,撤退する事業あり |
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５ |
：内外無差別のグローバル企業 |
（グローバル人材の育成にあたっては、 コラム「２１世紀型人材マネジメント」にて詳細をご説明しています）
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Ｑ５．合併により、組織を統合することになりました。新しい組織を円滑に機能させるには、どのようなプログラムを用意したらよいのでしょうか。 |
◆Answer◆
一番初めにしなければいけないことは、お互いの違いを知ることです。 そのためには、合併後の組織のビジョンやミッションについて議論する場や、現状の問題点についてグループ討議をする場を作る必要があります。この段階では、あえて統一した見解を作る必要はありません。チームビルディングには、プロセスを踏む必要があるからです。
違いを明確に理解した上で、改めて次のステップに向け目標の共有化をおこない、ついで目標にいたる筋道を考えるなどの過程を経て、はじめて本当のチームが出来上がります。それゆえ、予め上記のプロセスについて参加者が共通の理解をもっていることが望まれます。
参考までに、チームビルディングの５つの過程を以下にあげておきます。
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１.立ち上げ期 ２．混乱期 ３．平常化期 ４．活動期 ５．終息期 |
Ｑ６．人材開発担当者の育成に役に立つプログラムはありますか。 |
◆Answer◆
参加者のレベルとニーズに合わせ、カスタマイズして提供します。 一般的にいって日本の人事勤労および人材開発担当者の弱点は、マーケティングや戦略論、 リーダーシップ理論についての知識が希薄なことです。そのため、世界中がビジネスモデルで競争する時代に適応できていません。 環境の変化にあわせ、求められる仕事は何かを考え、新しい専門知識を習得する必要があるといえます。
参考までに、人事課長の一歩手前あたりの人、２０人程度、を対象とする１日コース(基礎編)の概略を示すと、以下のようになります。 人材開発、処遇制度、グローバル化対応など専門テーマ別のカリキュラムを二日目以降付け加えることになります。
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１．競争の仕方と速度の変化
１−１．ビジネスモデルによる競争
１−２．コーポレートユニバーシティの急増
１−３．ウエッブ２．０の時代
２．グローバリゼーションの影響
２−１．働く場所からみたグローバリゼーション
２−２．企業によるグローバリゼーション
３．求める人材像
３−１．マーケティングから見た場合
３−２．戦略論から見た場合
３−３．求められる人材像 |
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４．キャリアとは
４−１．キャリア形成のプロセス
４−２．学習に必要な三つの局面
５．リーダーシップ研究(含むグループ討議)
５−１．リーダーに不可欠な特質の研究
５−２．リーダーシップに関する自然法則
５−３．リーダーの役割変化
５−４．マネジメントとリーダーシップの違い |
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６．ＨＲＭの変遷
６−１．二つのＴから二つのＴへ
６−２．従来のＨＲＭの造り方
６−３．新しい方法
６−４．ビジネスモデルを支援するＨＲＭ
７．自律型プロ人材に好ましい生態系とは
７−１．人材の特定
７−２．常設組織vs. プロジェクトチーム
７−３．キャリア追求の機会の提供 |
＞＞＞さらに詳しい事業内容はこちらからご覧になれます。
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