組織内一人親方にとって大切なのは給与ではなく、業績を反映するインセンティブと、腕を鍛えてくれる仕事、キャリアを高めるのに役立つ業務経験である。この条件が満たされなくなったとき転職を考える。
会社は、自分のビジネスモデルを実行するのに必要な人材を確保したい。ビジネスモデルの変更、すなわち顧客、あるいは顧客に提供する価値の変更を迫られた場合や、競争に勝つための戦略の変更を迫られた場合、内部リソースを変化の方向にすばやく組み替えることが求められる。不要になった事業や人材を外部に放出、あるいは他に転用し、必要な人材を改めて集めなければならない。両者のニーズが一致した場合、働く・雇うという労働契約が成立する。

２１Ｃは労働の流動性が高いグローバリゼーション３．０の世界である。（コラムvol.３参照）働く人が、働く場所を選んで移動する。一方会社も、撃て・狙え型戦略（これについてはコラム『キャリア形成と戦略（３）』参照　拙著『組織内一人親方』の「はじめに」にも説明がある）の採用により、発見された戦略に従って迅速にリソースの組み換えをおこなう。どちらも「選ぶ」のである。選ぶに際しては、この条件でどうでしょうかという「交渉」が伴う。

 

　「交渉」にあたっては、双方が相手の情報を集める必要がある。「これから働こうとする会社はどんなところなのか」、「仕事は自分の能力を十分発揮できるものなのか」、「面接に来た人はこちらが期待する能力を十分持っているのだろうか」｢ほかにもっとよい候補者がいるのではないか｣等など。だが、情報収集にはコスト、時間とエネルギーと費用がかかる。取引のコストである。これ以外にも、働く方からみれば、新しい環境に順応したり、新しい人脈を築いたりするコストがかかる。雇う方は、会社の組織や規則の説明が必要になる。これもコストである。

アメリカの場合、あるポストを埋めようとすると、普通、そのポストの給与の１７ヶ月分のコストがかかるといわれる。交渉はものいりなのである。だから、ひとたび交渉が成立し契約が出来た場合は、出来るだけ両者の合意の期間を、長くすることが両者にとって効率的である。

 

　２１Ｃに移る直前の１９９５年ごろから、アメリカの人事処遇制度が、大きく変化した理由は、この取引コストが大きくなったからである。ビジネスの成長により、ネット企業は通常のビジネスが出来る人材を必要とするようになった。ネットで売っても、商品は届けなければならない。そのためには、仕入れなければならず、在庫管理も配送も必要だからである。一方従来型のビジネスがネットビジネスに乗り出す場合、ネットの分かる人材がどうしても必要である。そういう訳で、人の引抜が盛んになり、取引コストがかさんだのだ。良い人を引き抜くためには、あるいは良い人を引き抜かれないようにするためには処遇条件を良くしなければならない。

だが、給与はあまり取引の条件にはならない。「面白い仕事」や｢仕事に全力投球できる環境｣などのほうがプロ人材には大切だからである。よって、さまざまな努力がおこなわれた。「車のガソリンを入れてきて」だの、「子供の誕生パーティーに必要な紙のお皿を買ってきて」だとか、私用に使ってよいコンシェルジュ・サービスなどは、その一例である。「優秀な人を引き抜かれ、その穴を埋める人を雇う取引コストを払うぐらいなら、コンシェルジュ・サービスなど安いもの」なのである。

 

　取引コストに対する関心は、チームについての関心を必然的に高める。自分が思う存分能力を発揮しようと思えば、仕事をする環境としてのチームの存在が重要になる。プロ野球の選手が、優勝を狙えるチームで活躍したいと考えたり、研究者が、十分な研究サポートスタッフがいるかどうかが気になったりするのは、自分の力を発揮したいからである。

このため、人を引き抜く場合、希望するチームをつくる権限を与えるとか、君のチームのメンバーを連れてきても良いという条件を出すことになる。新しい分野に進出するために必要な人材を集めようとすれば、一人ひとり採用してメンバーをそろえるよりは、一人採用すれば必要な人がゴソッとついてくるような人を採用するほうが取引コストは安い。