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3Dラーニング・アソシエイツ

21世紀型人材マネジメント
 -組織内一人親方に好ましい生態系の創り方-

 
VOL.126  HRM戦略再論(9)How to change時代の戦略目標のつくり方F仕事別賃金B 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか

同じ部分が多い

  私が、仕事別賃金と年功賃金との違いについて初めて専門家同士で議論したのは、日米構造協議の一環として93年に行われた日米セミナー「職業能力開発 21世紀にむけての人材開発」であった。その時の私の主張は、「仕事別賃金と年功序列賃金は、どちらも経験年数が増えるにしたがって賃金が増えるという制度的な構造を持っているので、似た働きをする」というものであったが、日本ではあまり聞かれない意見であった。これは日本では、仕事別賃金の運用に携わった経験のある人が少ないためで仕方がない、と思っていたのだが、驚いたことに小池先生も猪木先生も同意見であった。小池先生の発表は、個人の給与の軌跡は日米ともよく似ているとい実証研究、猪木先生の発表はジョブ・グレード制がどのように機能するかを研究した結果であった。
  アメリカ側の発表で印象深かったのは、「教育費用は賃金に入っていて、各人はそれを使って、大学などが提供する社会人向けのプログラムを受講する」だった。時間割賃金の20時間分程度がそれに相当するとのことで、現状ではプロフェッショナルであれば月に20時間程度は勉強しないとやっていけない、というのがその考え方であった。
  当時、統計に表れる企業が負担する教育費は、日本が米国の10倍であったので、日本側が、「もっと教育に投資すべし」と主張したことに対する反論で、実際、大学などが提供する社会人向けプログラムはよく利用されていた。一方で日本企業の教育関連費用を給与に入れても、米国との賃金差は大して埋められない。米国の反論は正しく、日本企業の方が教育熱心という思い込みを反省させられた。

人材育成に軸足が置かれた制度

  年功賃金について、不合理だという意見はアメリカ側にとても強く、例えば、大卒一括採用で、初任給に差がないのはおかしいというのはその代表例であった。米国では、仕事や学校により金額が異なるのが、普通であり、その意見には日本側にも賛成する人がいった。
  これに対する私の反論は次の通りであった。
  新採用者の能力を、経験10年のベテランの視点から眺めれば、仕事、学歴にかかわらず大同小異で、給与に差をつけるほどの差はない。勉強してきたことが役に立つかどうかは、仕事に就いてから自分で証明すればよい。将来の可能性よりも重要なのは、実際の能力の伸び具合で、年功賃金では、勤続年数に応じた能力の進捗状況が、これまでの経験から、優秀、平均、不満足の三つの曲線で把握されていて、そのどれに近いかで、昇給額が決定される仕掛けになっている。全員が同じ昇給ということではない。経験年数がたつにつれ優秀者と、そうでない人の差は大きくなっていく。   進捗ラインは人材育成の指標としても採用される。新人の育成責任は配属されたチームにあり、新人の能力が平均以上の進捗ラインに乗るようきめ細かく指導、問題があるようであれば、再度トレーニングしたり、仕事を変えたりすることになる。優秀であれば、どんどん難しい仕事を割り当てる。新人の方も身近にいる先輩の仕事ぶりを、能力の向上の目標に努力する。要は、年功賃金は人材育成に軸足が置かれた制度なのだ。
  この説明に対するアメリカ側の反応は、「不合理な制度ではないということは理解できた。しかし、非競争的で、グローバル化が進む世界では、長く維持することはできない。」というものであった。実際は、予想以上に長命であったが、そろそろ退場の時期かもしれない。

他とどこが違うかに軸足が置かれた制度

  一方、仕事別賃金に対する私の理解は、他との違いに軸足を置いた制度というものだ。
  仕事別賃金は、仕事の難しさに応じて支払われる給与で、上級、中級、初級の区分は職務記述書上、「どういう仕事が出来れば上級なのかなど他との違い」が具体的に示されている。だが、職務記述書に書かれた仕事を「どのくらいできるようになったら上位職位に進める」かは、「80%以上とか、100%できなければいけない」などとハッキリと書いてあるわけではない。実際の基準となるのは、年功制の経験年数とよく似ていて、昇給回数だ。実は、レンジレートは4つに区分されている。例えば、ある仕事のレンジレートが10万〜30万だとすると10万〜15万の範囲が1st Quartileとよばれ、この仕事に就いたばかりの人の給与レンジである。15〜20万が2nd. Quartile 。以下、3Q、4Qと続いて、最後の4th Quartile は、上位の仕事への昇格候補者の給与レンジ。つまり1Qの給与から昇給を重ねて4Qに至ると、上位職務につく準備が整ったと判定されるのだ。通常、昇給は年1回なので経験年数と同じといってよい。一方で4Qに到達すると、もうレンジレートの上限以上には昇給しないので、外部に仕事を求める必要も出てくる。4Qが、UP OR OUT のゾーンといわれる理由である。
  仕事別賃金の場合は、要求される知識が仕事ごとに異なるので、上位の仕事に必要な知識は、自分で個別に獲得するのが普通である。会社内外から提供されるプログラムを自分で選んで受講し、身につけなければならない。人材育成の責任者は自分で、現代的である。
  この理解についての反応は、「仕事別賃金は、年功賃金が持つような人に対する関心concernが不足している。この点は改善の余地あり。」であった。
  セミナーの結論は、双方の制度を互いにとりいれると21世紀型になるのではないか、であった。この結論が、このコラム、21C型人材マネジメントの根っこの一つになっているのは間違いない。

※続きをお楽しみに。

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VOL.126(9)F仕事別賃金B 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.125(8)E仕事別賃金と従来型の差異(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.124(7)D仕事別賃金(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.123(6)Cグローバル化の再点検(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.122(5)B強欲資本主義対策(17.HRM戦略再論 関島康雄)

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VOL.120(3)How to change 時代の戦略目標のつくり方(17.HRM戦略再論 関島康雄)

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VOL.40(4)海外事業の発展段階と人材 II(7.グローバルな競争と人材開発 2010年6月掲載)

VOL.39(3)海外事業の発展段階と人材 I(7.グローバルな競争と人材開発 2010年5月掲載)

VOL.38(2)垂直統合方式の修正(7.グローバルな競争と人材開発 2010年4月掲載)

VOL.37(1)グローバル化が人材開発に与える影響(7.グローバルな競争と人材開発 2010年4月掲載)

VOL.36(15)選抜制度を実行するために必要な工夫(6.人材開発 2010年3月掲載)

VOL.35(14)キャリア開発上の分岐点と選抜研修制度(6.人材開発 2010年2月掲載)

VOL.34(13)ビジネスをマネージする技術としてのチームビルディングII(6.人材開発 2010年1月掲載)

VOL.33(12)ビジネスをマネージする技術としてのチームビルディングI(6.人材開発 2009年12月掲載)

VOL.32(11)専門性の開発の土台は、自分らしさと自律性(6.人材開発 2009年11月掲載)

VOL.31(10)他人をマネージするのに必要な「静かな自信」(6.人材開発 2009年10月掲載)

VOL.30(9)リーディングアップ(6.人材開発 2009年9月掲載)

VOL.29(8)ビジネスをマネージするのに必要なリーダーシップ(6.人材開発 2009年8月掲載)

VOL.28(7)キャリア開発上の分岐点(6.人材開発 2009年7月掲載)

VOL.27(6)キャリア開発(6.人材開発 2009年6月掲載)

VOL.26(5)キャリア追求の機会の提供(6.人材開発 2009年5月掲載)

VOL.25(4)ステークホルダーとHRMが創造できる価値 II(6.人材開発 2009年4月掲載)

VOL.24(3)ステークホルダーとHRMが創造できる価値 I(6.人材開発 2009年3月掲載)

VOL.23(2)HRMのステークホルダーと人材開発(6.人材開発 2009年2月掲載)

VOL.22(1)人材開発のためのビジョン(6.人材開発 2009年1月掲載)

VOL.21(8)21Cは、選び交渉する世界(5.処遇 2008年12月掲載)

VOL.20(7)処遇のフレキシビリティを保つ工夫(5.処遇 2008年10月掲載)

VOL.19(6)フリンジベネフィット(5.処遇 2008年9月掲載)

VOL.18(5)長期報償給( Long term incentive plan )(5.処遇 2008年6月掲載)

VOL.17(4)給与か、インセンティブか、それともベネフィットか(5.処遇 2008年5月掲載)

VOL.16(3)個人が、自分を代表する人を選ぶ(5.処遇 2008年4月掲載)

VOL.15(2)当事者間で決める場合の問題点(5.処遇 2008年2月掲載)

VOL.14(1)水準は誰と誰が決めるのか(5.処遇 2008年1月掲載)

VOL.13(3)プロも見習いも、速い人もスローな人も(4.人材の特定 2007年12月掲載)

VOL.12(2)「仕事は大変だが面白い」が分かる人が好き(4.人材の特定 2007年11月掲載)

VOL.11(1)わが社は、こういう人が好き(4.人材の特定 2007年10月掲載)

VOL.10(4)部品の山の再定義(3.HRMの創り方 2007年9月掲載)

VOL.9(3)施策の束の作り方(3.HRMの創り方 2007年9月掲載)

VOL.8(2)簡単にマネされるものと、そうでないもの(3.HRMの創り方 2007年7月掲載)

VOL.7(1)ビジネス・モデルを支援するHRM(3.HRMの創り方 2007年6月掲載)

VOL.6(5)正義の味方かダークサイドか(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年5月掲載)

VOL.5(4)最良か最善か、それとも基本と応用か(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年4月掲載)

VOL.4(3)世界均質化か、それとも多様化か(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年3月掲載)

VOL.3(2)グローバリゼーション3.0(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年2月掲載)

VOL.2(1)競争の仕方について(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年1月掲載)

VOL.1モチベーションとは、The Energy to Do(1.はじめに 2006年12月掲載)


「21世紀型人材マネジメント―組織内一人親方に好ましい生態系の創り方―」をテーマに、これからも関島康雄のコラムを掲載していきますのでご期待ください。また、このコラムに関するご意見・ご感想もお待ちしております。
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