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21世紀型人材マネジメント
 -組織内一人親方に好ましい生態系の創り方-

 
VOL.127  HRM戦略再論(10)How to change時代の戦略目標のつくり方F仕事別賃金C 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか

違いは「難しさの判定基準」

  従来型賃金と仕事別賃金の共通点は、経験年数が各人の給与水準に反映するということだが、異なる点は、仕事の難しさの判定基準である。従来型の場合、経験10年のベテランなら担当できる仕事、経験1年の初心者でも担当できる仕事、というように経験年数と平均的な人が担当するという条件によって難しさの判定(レーティング)をしているが、仕事別賃金の場合は、仕事の内容を職務記述書で定めたうえで、評価要素をいくつか決めて、それを物差しに難しさを数値化して決めている。評価要素とは、例えば、その仕事をするのに必要な知識や技能、自主的に判断できる範囲、品質管理能力、管理監督をする度合いと受ける度合い等だが、論理上ではなく、あくまでも実務的にできるかどうかで判定するので、その仕事をするのにようする時間なども含まれる。評価要素はウエイト付けされていて重要度により区分されている。評価要素別に難しさが例えば5,4,3、と数値化されていて、その合計点が一定の範囲に入った仕事は、難しさが同じと判定されるのだ。

評価要素は文化の影響を受ける

  評価要素の導入は,一見、科学的、合理的な印象を与えるが、実際はそうでもない。評価要素の選択には文化が影響するからだ。簡単に言えば、日本人に難しいこととフランス人に難しいことは同じではないし、管理監督の意味もアメリカの理解と日本の理解では異なる。典型的なのは、「上位者は,管理監督の対象となる下位者の職務が実行できることを要求されるのかどうか」という問題の対応である。
職務に連動性があり下位の仕事を経験してから上位の仕事につくのが普通の場合、上位者は下位の者の仕事を実行できる。例えば、エンジニアは同じ職種のテクニシャンの仕事はある程度こなせるのは、日本やアメリカの場合、普通なケースである。ところがフランスの場合、エンジニアとテクニシャンは、資格の違いで別な身分、できないのが普通だし、やるべきこととはみなされない傾向が強い。しかしそれでは製造業の場合、現場がうまく動かない。フランスで大型ハードディスクの工場に仕事別賃金を導入したが、その時は、レーティングの基準書に Should have practical skill, not theoretical, to be able to perform present and lower level of job. と規定するとともに事例として Associate engineer who has a degree of electrical engineering is required to perform shop-floor-level-duties of Technician 2,even if it falls in mechanical engineering field と考え方を明示した。

学歴についての考え方も文化が影響する

  日本の場合義務教育で落第、留年するケースは、病気などの場合を除き、ほとんどない。
しかし、フランスの場合は卒業でも、優秀なので期間を短縮して卒業、通常期間で卒業、更に1年通って卒業など、いろいろな卒業がある。その分「卒業」に意義がある。フランスでは、日本の卒業証書の信頼性は低い。例えばフランスで大型ディスクの工場を作った時、日立は大卒エンジニアを派遣していないと非難された。「どうしてそんなことを言うのか」と聞いたところ、「英語が出来ない。高専卒以上であれば英語が読み、書き、話せて当然だが彼らはそうではない。」とのこと。技術力で実力を示すまで、この問題は尾を引いたのだが、評価要素に知識を入れた場合は、学歴は問題含みとなる。

評価要素間の力関係

  仕事の難しさの判定を、評価要素を決めて行う場合、評価要素間の力を均等にするか、それとも一番影響の強いもの、二番目に影響の強いものというように、差を設けるのかという問題もある。差をつける方が一般的で、通常はウエイトを付けるのだが、ウエイトの決定には時間が掛かる。仕事により異なるので、技術系と事務系、事業部と工場、営業の本部と営業拠点などのグループ分けが必要な場合が多い。どのようなルートを辿るキャリアが形成されるか、も考慮が必要である。

  難しさの判定基準を作るのは、簡単ではない。「この仕事、経験3年でこのくらいのことは出来なければ困る」という判定基準に比べ、はるかに難しいだけでなく、公平性を保つのも簡単ではない。仕事別賃金を運用した経験から言うと、「仕事別賃金の方が従来型に比べ優位にあるとは簡単には決められない」のだ。次回は、人材育成の視点から従来型との違いを考えてみよう。

※続きをお楽しみに。

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VOL.129(12)I仕事別賃金E 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか(20.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.128(11)H仕事別賃金D 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか(19.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.127(10)G仕事別賃金C 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか(18.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.126(9)F仕事別賃金B 従来型の賃金と仕事別賃金は何処が同じで、どこが違うか(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.125(8)E仕事別賃金と従来型の差異(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.124(7)D仕事別賃金(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.123(6)Cグローバル化の再点検(17.HRM戦略再論 関島康雄)

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VOL.121(4)A(17.HRM戦略再論 関島康雄)

VOL.120(3)How to change 時代の戦略目標のつくり方(17.HRM戦略再論 関島康雄)

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VOL.12(2)「仕事は大変だが面白い」が分かる人が好き(4.人材の特定 2007年11月掲載)

VOL.11(1)わが社は、こういう人が好き(4.人材の特定 2007年10月掲載)

VOL.10(4)部品の山の再定義(3.HRMの創り方 2007年9月掲載)

VOL.9(3)施策の束の作り方(3.HRMの創り方 2007年9月掲載)

VOL.8(2)簡単にマネされるものと、そうでないもの(3.HRMの創り方 2007年7月掲載)

VOL.7(1)ビジネス・モデルを支援するHRM(3.HRMの創り方 2007年6月掲載)

VOL.6(5)正義の味方かダークサイドか(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年5月掲載)

VOL.5(4)最良か最善か、それとも基本と応用か(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年4月掲載)

VOL.4(3)世界均質化か、それとも多様化か(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年3月掲載)

VOL.3(2)グローバリゼーション3.0(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年2月掲載)

VOL.2(1)競争の仕方について(2.概ねの方向を決める手がかり 2007年1月掲載)

VOL.1モチベーションとは、The Energy to Do(1.はじめに 2006年12月掲載)


「21世紀型人材マネジメント―組織内一人親方に好ましい生態系の創り方―」をテーマに、これからも関島康雄のコラムを掲載していきますのでご期待ください。また、このコラムに関するご意見・ご感想もお待ちしております。
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